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传统企业互联网转型得学会“三把刀”

[建材网]4月6日,雷军送来一圈朋友:五年前的今天,北京中关村富宝庙桥银谷大厦807室的14个人一起喝了一碗小米粥,一家小公司开张了

蔡文胜的信息是:小米的五周年相当于中国互联网的20年,开创了软硬结合快速发展的先例。

据说几个月前,在公司的一次内部会议上,雷军突然问他参加会议的同事如何评价他的工作。 每个人都沉默了,没有人敢评价 雷军自己说:工作不是好是坏。如你所见,在过去的五年里,我每天工作12小时,每周工作6天。我从来没有放松过一天。我没有浪费五年的时间。

小米在过去的5年里一直是一个碉堡,颠覆性的,充满活力的,透明的。基本上没有秘密可讲。

北京大学教授黄铁鹰有一个案例叫做“你能向海底捞学习吗”和“你能向朱橙学习吗” 我想改变方向,评估小米过去的五年。雷军的“你能学”的最高秘密是什么?

我认为有三把刀,也是传统企业在互联网转型中必须一针见血的三把刀:

产品上的刀爆炸性产品策略

爆炸性产品策略简单地说,就是一台机器绝对杀人,依靠一种产品渗透市场,甚至成为顶尖 事实上,传统企业已经成功制造爆炸产品,但相对较少。例如,佳得乐依靠一壶红凉茶获得数百亿美元。

例如,互联网公司腾讯擅长制造炸药。 然而,小米炸药有什么特别之处?我认为这仍然与创始人的个性有关。我用一个词,阿林 阿林是德州扑克中使用的一个术语,也就是说,所有赌注都取消了。

我曾经和梁宁谈过这个话题。她接受了雷军的投资,将自己卖给了腾讯。 她说,你知道腾讯的爆炸性产品是如何制造的吗?花钱就像流水。她说腾讯知道花钱像流水一样。 有一次,她要求设计公司修复一张图片,这是一个非常小的细节。她签了20次,手已经很软了,但200次后在腾讯修好了。

她把这个故事告诉了雷军,雷军说我们花的钱几乎和水一样多。 雷军的一大浪费是扔掉了前几代总共40万套红曲米。订单已经下了,但不符合标准,都被扔掉了。 小米将会准备几个计划,最终只会列出其中一个。 “当然,这会带来巨大的浪费,但这种浪费是必要的 "

周弘毅是产品创新的大师,但他没能在前沿制造出一个特殊的供应商。 他总结了这次大失败:所有人都不够 老周甚至说他已经和雷军谈过了。雷军说,如果你想成为一个手机,考虑一下你是否能全力以赴领导军队。如果你能亲自领导这个团队,我们可能还有十几个。 他说你找不到部门。如果你有导演,你认为你可以和我打。 他还说,虽然你的公司有很多人,但你能给多少人打手机呢?释放100人?500?我有成千上万的人在做这件事。

雷军制造炸药的一大诀窍是将性能提高一倍,价格减半。 为了降低价格,雷军切断了所有渠道,直接面对用户。 这部分可以降低30%的成本。 为了降低价格,雷军甚至降低了FromEMKT.com.cn的营销成本,通过互联网而不是线下渠道销售手机。 这部分又削减了10%

什么赚钱?羊毛来自猪。 “羊毛出猪”曾经在朋友中很受欢迎,但我没有看到任何传统企业在做“羊毛出猪”,因为这种模式的本质是爆炸性战略。

小米的猪在哪里?一个是增值和服务,另一个是销售软件,另一个是风扇经济。 小米在过去两年的主要举措是投资生态链,用小米模式复制100家生态链企业。背后的关键词是复制小米爆炸产品模型。

33,345%的价值链刀

小米为什么如此具有颠覆性?这是因为小米是一把真正的刀,也是一把真正的枪,可以在价值链中移动这把刀。 什么是价值链?是用户能够以一定价格获得并感知的价值。 我总结了一个公式:产品=制造+感知

在价值链中移动一把刀意味着什么?它是在价值链中创新,并削减一些过去效率很低的高成本。 例如,在服装行业,零售价格通常比生产成本上涨8倍以上,100元的衣服卖到800元。 例如,家用行业一般将其生产成本增加4倍以上,面膜行业一般将其生产成本增加10-50倍,小型家用电器一般增加2倍以上。 你为什么这么想提价,即高运营成本、广告费、渠道费、多层次代理商等。

小米的价值链逻辑是什么?小米有一条内部红线:运营成本的5%,即总运营成本占总销售额的比例,不能超过5% 因此,雷军会说小米的价格可以接近成本。 例如,顺艾薇空不是小米生态连锁企业,但它也利用小米模式打击传统家居装饰行业。背后的秘密武器公司还将运营成本降至5%,接近成本定价。 当

Love 空的创始人陈伟另一次遇到雷军时,当雷军质疑产品时,一个人问价格,另一个人问一句话:一个短的建设周期能花多少天?陈伟想了很久,然后残忍地说:20天 雷军说,好吧,再罚一天1万

艾空之间的家居装饰产品分两点销售:699元/平方米,从空白到精装仅需20天。 一些业内人士看到爱情空的产品时,不禁倒吸一口凉气。对于这样的企业,只有10亿元的年收入才能达到盈亏平衡点。

因此,互联网的变革并不像营销或社交那样简单。这需要在价值链上上下下进行。 当价值链运行如此艰难,利润空如此之低时,我们如何赚钱?它依赖于标准化、高供应链效率和运营效率。 结果是依赖炸药

33,354 Fans of Flow Up刀子+电子商务

传统企业很难在价值链中移动刀子,很难实现爆炸性战略。为什么?因为一个非常残酷和现实的问题:交通 所有业务的本质都是流量,没有流量就没有业务。

传统企业的流程入口基本上依赖于渠道和经销商网络。如果你使用太多的刀,很容易自杀,但是如果你不使用刀,那就不好了。这是一个两难的选择。 因此,博洛尼的创始人蔡明对我说:穿鞋的人看着这些赤脚的人,没有力量反击。

小米切断了离线频道,如何解决交通问题?答案是粉丝+品牌电子商务

雷军4月6日给员工发了一封内部信件,说了几句话:面对严峻的市场环境,我们应该保持最初的态度:首先,我们应该始终坚持生产高质量、高成本效益的产品;信任用户,依赖用户,永远和用户做朋友!只要我们坚持这两个原则,小米的梦想就会实现。

你看雷军的关键词就是:产品+粉丝。粉丝为什么这么重要,是因为他们是小米式流量的动力源,铁杆用户和发烧友的口碑至关重要。而小米网这种品牌电商模式,则承担小米式流量的放大器。毫无疑问,这是一种优质、高效,更可持续的流量获得方式。我甚至认为,“粉丝”+“品牌电商”是中国品牌未来较趋势性的升级方向。

你看看凡客,绝地重生的秘密武器就是学小米模式的本质,也是这3把刀:

靠前,在价值链上动刀,较近发布的衬衫、T恤,零售价也是接近生产成本定价。

第二,在产品上动刀,推单款爆品战略。

第三,重新聚拢粉丝,重新打造基于自我品牌的电商模式。

效果很不错,因为这是先进生产力,是更高纬度的打法。

什么是小米未来较大的挑战?或者说可能出现的坑?我认为有3个挑战,这也是爆品战略较大的挑战,也是智能硬件创业较容易死人的坑:

靠前个挑战是产品定义。什么叫产品定义?就是我确定做一个产品较早的决策点。比如,小米Note是2015年1月上市的,提前1年半就要做产品定义,小米移动电源是2013年12月上市的,提前1年就要做产品定义。

目前,小米所有产品的产品定义都要雷军确定,目前看来,小米基本上是款款爆品。但是,提前1年甚至2年做预判,这还是一个压力巨大的事情。

移动互联网时代,消费者的需求、市场情况每隔半年就是一个天翻地覆的变化。要做好一个准确的产品定义,是一个首席产品经理较难的事,也是智能硬件创业必鉴。

第二个挑战是库存。跟小米的创始人聊,他们说的较多的是“我们做的是海鲜生意”,就是说原材料等贬值压力比较大。做爆品首先要做量,靠大的量撬动供应链、工厂,以及消费者。但是,也因为量比较大,如果一个环节出问题,变成库存问题,会变成一个很大的压力。

第三个挑战是品质。做手机、智能硬件产品,品质是一个很大的坑,特别是从实验室产品到工厂生产是一个巨大的坑。很多产品在实验室设计出来,一到工厂遇到生产问题就是大麻烦。我跟小米移动电源的创始人张峰聊,他是前英华达南京公司的总经理,制造业的老鸟了,做小米移动电源时,那个铝合金的电桶遇到巨大的工艺问题,他竟然在工厂呆了1个月时间才彻底搞定,做出产品后,见到雷军,说他感觉老了十岁。

希望这三把刀,传统企业都能学得会!



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